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      阿蒙森和斯科特在1910和1911年同時從北歐出發去南極探險，結果阿蒙森第一個到達南極且所有成員都活著回來了；斯科特晚了大概幾天的時間到達，但是他回來的時候所有的成員都死亡了。為什么阿蒙森和斯科特同時去南極，結果反差很大呢？最重要的就是阿蒙森堅持一條，每天前進三十公里。
      在一個極限的環境下沒有因為今天天氣好今天就多走一點，也不會因為天氣差就少走一點，堅決執行每天三十公里。否則會帶來什么樣的結果呢？我們很多人在順利的時候，會很容易得意忘形，采取一些過力的動作。就像今天疫情的餐飲行業一樣，但凡今天虧的很慘的，基本上都是在疫情之前快速擴張的。
     我想跟大家呼吁一下主題，如何能夠堅持自己的節奏，而不會因為今天外界的變化，讓我們自己的節奏發生變化。它背后的含義是什么呢？在困境下的領導力，跟今天的主題有點呼應，在逆境下新餐飲的發展。
     餐飲連鎖的第一性原理是什么，我把它叫做“賦能”。我們既然是做連鎖，別人加盟我們本質是什么呢？是讓我們給他們賦能。如果我們去理解它的本質的原理，第一性原理，我們就理解賦能的背后靠什么，靠我們的領導力，靠我們的組織能力。今天我們都在講“VUCK時代”，很模糊的、很不確定性的，復雜的，完全不可預期的，在這樣的一個時代下面，我們唯一能做的就是提升我們的組織能力、提升我們的領導力、苦練我們的基本功，在今天這個行業，在今天這個時代尤其重要。
     所以每天三十公里背后核心的含義，是在當下這個時代我們如果要想做好，且我們要持續的做好，就不能太激進，因為你用力過猛會冒汗，一冒汗遇到風容易感冒，如果你想持續的做好，你就必須在一個穩定的節奏上，不冒進，也不去收縮自己。