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【新餐飲發展的主要矛盾，是門店發展規模和組織能力匹配的矛盾，越難越考驗基本功】

?餐飲行業和很多行業最大的不同，是需求永遠存在。9億城市人口的消費習慣、消費層次、消費場景高度分散，且在不斷發生變化。同時，由于餐飲供給端門檻不高，且也相對豐富，加上近十年，隨著移動互聯網共同發展起來的外賣平臺，很好得滿足了用戶在家消費的需求，且為餐飲行業開拓了另外一個銷售渠道。這些因素的疊加，促成餐飲行業整體形成一個動態平衡且持續繁榮的狀態

?但為什么又會出現上述各種現象呢？深入研究發現，除了品類的差異，更大的區別是組織能力的區別。過去餐飲行業在多重紅利的加持下，行業發展速度快，企業的基本功差一點不要緊，也一樣可以跑的很快；如今在行業整體紅利減弱的大勢下，要想跑得快、跑得好，就是考驗真正基本功的時候了。

?從消費需求端來思考，人們從追求“吃飽”到追求“吃好”，但行業對什么是“吃好”還缺乏拆解和挖掘。“吃飽”相對是物質的、單維的、容易滿足的；“吃好”則偏重精神屬性，是多維的、微妙的、細碎的、難以把握的，它要求從業者具備扎實的餐飲經營基本功，又要求從業者是洞察人性的高手。

?從新餐飲的屬性來觀察，今天的餐飲企業已不是單核的美食公司，而是疊加科技公司+設計公司+品牌公司+供應鏈公司的多維集成體。餐飲經營要做好產品，還要做好服務、體驗、管理，打造品牌、供應鏈以及連鎖化。

?在時空維度上，餐飲不再是平面的“門店生意”，而是立體的“時空生意”。一家門店的基本經營模式從1～2個餐口（早餐或午晚餐）、4～12個小時、線下堂食售賣，逐步向堂食+外賣+零售、24小時全時段、早中午晚夜多餐口、線下線上一體化的模式進化，呈現出多場景融合的發展模式。

【組織能力核心是如何快速整合不同資源、高效協調作戰的能力。放到餐飲行業來看，可以體現在“微笑曲線圖”上】

?第一階段：新餐飲研究院院長白秀峰認為，只開一家店的時候，這種“夫妻老婆店”基本談不上組織能力，但兩個人可抵得上好幾個人干活的效率，因為他們是用生命在干，這個階段的經營效率是最高的。
?第二階段：一家企業的階段，通常正餐廳擴張到2-6家店，有一定組織能力，但相應經營效率開始下降，因為老板顧不過來，而內部協作機制還沒有完全建立起來。
?第三階段：最關鍵的階段，成為一家有規模企業，正餐廳是8-12家門店，快餐廳對應40—60家門店，已是區域性玩家。這個階段組織最重要的問題是“親戚不夠用”了，最初一起打江山的兄弟管理水平也日漸跟不上企業發展的速度。這個階段容易陷入“區域魔咒”、如果能跨出這個“魔咒”，很快就能上個臺階。
?第四階段：一家有規模的品牌企業，和第三階段最大區別是該階段企業有了一定的品牌影響力。近些年，誕生的一些年輕品牌在資本推動下，通過快速擴張，產生了品牌影響力，在團隊組建方面就有了一定的主動性。但該階段最大的問題是創始人的自我蛻變、創始團的管理能力、企業治理水平等不一定能跟得上企業快速發展的腳步，容易出現“頭小身體大”、“小馬拉大車”的狀態。在順勢的情況下還好，一旦出現逆勢，比如這次疫情就很明顯的暴露出該類企業的問題。
?第五階段：到了一家現代化有規模品牌企業的階段。該階段和第四階段企業最大的區別是現代化，即用現代化的的治理機制來經營企業，統一的企業文化，使命愿景價值觀的共識，責權利的對應等等，每個人都很清楚自己的OKR，整個組織形成了一個非常良性的高效率的運營機制。